到了年底，很多朋友闲聊时，都谈到个人的职业生涯，希望新的一年谋求突破。同样，很奇妙的是，最近几个月当中，身边不少朋友，或从HRD转型做了副总裁，或转型做了业务老大，也有个别HR的Leader当上了总裁...

到了年底，很多朋友闲聊时，都谈到个人的职业生涯，希望新的一年谋求突破。同样，很奇妙的是，最近几个月当中，身边不少朋友，或从HRD转型做了副总裁，或转型做了业务老大，也有个别HR的Leader当上了总裁，还有一些人甚至启动了创业。风起云涌，好不热闹。从他们身上，感受到中国人力资源管理转型的力量，有职能也有个人，力度是大的，速度是快的，效果是显著的，不乏激进但整体是快速进步的。在这些个人转型的案例中，就我个人的观察，实际上是可以总结一些显著的共同点的：

1、价值回归

从行政和职能的效率价值，回归到聚焦人才，再到由外而内的业务导向，大家关注的是如何真正创造价值，创造价值的重点并非都是开展高大上的人力资源管理体系或类似三支柱的hr组织转型，而是对管理需求的深刻理解，即便是基础的人事行政管理，仍然可以创造现实而实用的价值。从另一个角度讲，也就是说，并非只有HRD或vp可以创造价值，基础岗位同样可以。

价值回归的另外一个重点就是从宏观到微观切入、从行业、企业和业务发展阶段，“由外而内”带来的思考，体现为专业深度加水平思考，而非一味的研究诸如招聘渠道创新等细分议题。

这一类人之所以可以快速找出议题价值点或问题本质的原因是习惯于深度思考，而不仅仅是浅尝辄止、泛泛而谈。

2、纷纷向业务转型

对这一类人来说，引以为豪的事情一定不是对HR的专业有多了解，而是对于行业和业务的了解，对市场的敏感度。乐于向业务转型，探寻商业之美。

不是生产者而是用户决定产品，因此管理的出发点一定是业务。组织转型、人才管理、人才发展都要从业务导向和业务管理痛点、目标出发，而非单纯的“由内而外”的直接思考和解决问题。

这一类人对业务的探寻永不满足，以至于开始向业务转型，甚至不再分管人力资源管理，对于CEO来说，能力越大，责任越大，促使他们向业务转型是很自然的。

3、快速学习转化

为什么学习速度慢？因为很多人没有一个良性的倒逼机制或环境，如果每次面对的都是全新的新任务，每个月都要对内或对外展开不同主题的分享、演讲，每个月必须写一篇专业文章...情形将大有不同，除了领导强行要求之外，很少人可以做到类似这样的自我要求。这种倒逼机制的重点不是让人学习，而是逼迫你将外界的学习内容向自身深度转化。我身边有很多人，学习意识很强，但似乎永远在学习，一直在路上。学习本身没错，但很明显缺乏目标或压力的学习效率相对是低的。因此有一种说法是教导他人是最好的学习，本质上也是强调要挑战自我，积极寻求向内转化，形成鲜明的自我认知。

我们发现，转型成功的这一类人，无论是高调或低调，但都是极善总结和乐于表达的。

4、成就导向

权利和利益只是一种参考因素，核心是自我认可和自我实现，天生具备不服输的精神很重要，要为成功找方法，不为困难找理由。这是这样一个标杆群体的写照。限制因素从来都不应该成为理由，而只是已知条件或环境而已，紧盯目标和驱动因素，才能成事。而成事才是自身对于成就的理解。

看，他们自身精力充沛，并且能够鼓舞他人。

5、高情商

这是快速获取所谓成就的一个必备条件。管理过程是平衡制度与文化，组织与人才，是科学和艺术的结合体。而这其中，从思考到行动，从想到到做到，最关键的一环就是如何有效的影响他人，除了有道理之外，还有通情理。

这类人的共同特点是正直而不失圆滑，追求高效，更关注时机。

6、公司品牌和个人品牌

这其中有互助的作用，公司的品牌背书可以快速带给个人以某种光环，聪明的经理人懂得发挥这一作用，从而塑造个人品牌。塑造个人品牌不完全是到处作秀、演讲，而是在企业和行业内部建立口碑，形成做人做事的风格。企业对个人的要求高，倒逼机制形成，能力快速提升，为企业创造更大价值，公司发展的好，品牌效应更强，在公司与个人品牌互推作用下，个人无论是内部转型还是向外转型，成功都将是必然。

有人说，成功的路径各有不同，失败的路径却基本一致，但上面讲的几点恰恰是对成功者的归纳，原因是，对失败的归纳可以让我们避免错误，少走弯路。对成功要素的归纳，能让我们看到差距，努力赶上。外面虽然浮躁，但还是可以做好自己，当前我们所做的管理，都是西方若干年前经历过的，因此，需要更加敬畏商业，敬畏管理，从这个角度讲，大家都在路上。

到了年底，很多朋友闲聊时，都谈到个人的职业生涯，希望新的一年谋求突破。同样，很奇妙的是，最近几个月当中，身边不少朋友，或从HRD转型做了副总裁，或转型做了业务老大，也有个别HR的Leader当上了总裁...

到了年底，很多朋友闲聊时，都谈到个人的职业生涯，希望新的一年谋求突破。同样，很奇妙的是，最近几个月当中，身边不少朋友，或从HRD转型做了副总裁，或转型做了业务老大，也有个别HR的Leader当上了总裁，还有一些人甚至启动了创业。风起云涌，好不热闹。从他们身上，感受到中国人力资源管理转型的力量，有职能也有个人，力度是大的，速度是快的，效果是显著的，不乏激进但整体是快速进步的。在这些个人转型的案例中，就我个人的观察，实际上是可以总结一些显著的共同点的：

1、价值回归

从行政和职能的效率价值，回归到聚焦人才，再到由外而内的业务导向，大家关注的是如何真正创造价值，创造价值的重点并非都是开展高大上的人力资源管理体系或类似三支柱的hr组织转型，而是对管理需求的深刻理解，即便是基础的人事行政管理，仍然可以创造现实而实用的价值。从另一个角度讲，也就是说，并非只有HRD或vp可以创造价值，基础岗位同样可以。

价值回归的另外一个重点就是从宏观到微观切入、从行业、企业和业务发展阶段，“由外而内”带来的思考，体现为专业深度加水平思考，而非一味的研究诸如招聘渠道创新等细分议题。

这一类人之所以可以快速找出议题价值点或问题本质的原因是习惯于深度思考，而不仅仅是浅尝辄止、泛泛而谈。

2、纷纷向业务转型

对这一类人来说，引以为豪的事情一定不是对HR的专业有多了解，而是对于行业和业务的了解，对市场的敏感度。乐于向业务转型，探寻商业之美。

不是生产者而是用户决定产品，因此管理的出发点一定是业务。组织转型、人才管理、人才发展都要从业务导向和业务管理痛点、目标出发，而非单纯的“由内而外”的直接思考和解决问题。

这一类人对业务的探寻永不满足，以至于开始向业务转型，甚至不再分管人力资源管理，对于CEO来说，能力越大，责任越大，促使他们向业务转型是很自然的。

3、快速学习转化

为什么学习速度慢？因为很多人没有一个良性的倒逼机制或环境，如果每次面对的都是全新的新任务，每个月都要对内或对外展开不同主题的分享、演讲，每个月必须写一篇专业文章...情形将大有不同，除了领导强行要求之外，很少人可以做到类似这样的自我要求。这种倒逼机制的重点不是让人学习，而是逼迫你将外界的学习内容向自身深度转化。我身边有很多人，学习意识很强，但似乎永远在学习，一直在路上。学习本身没错，但很明显缺乏目标或压力的学习效率相对是低的。因此有一种说法是教导他人是最好的学习，本质上也是强调要挑战自我，积极寻求向内转化，形成鲜明的自我认知。

我们发现，转型成功的这一类人，无论是高调或低调，但都是极善总结和乐于表达的。

4、成就导向

权利和利益只是一种参考因素，核心是自我认可和自我实现，天生具备不服输的精神很重要，要为成功找方法，不为困难找理由。这是这样一个标杆群体的写照。限制因素从来都不应该成为理由，而只是已知条件或环境而已，紧盯目标和驱动因素，才能成事。而成事才是自身对于成就的理解。

看，他们自身精力充沛，并且能够鼓舞他人。

5、高情商

这是快速获取所谓成就的一个必备条件。管理过程是平衡制度与文化，组织与人才，是科学和艺术的结合体。而这其中，从思考到行动，从想到到做到，最关键的一环就是如何有效的影响他人，除了有道理之外，还有通情理。

这类人的共同特点是正直而不失圆滑，追求高效，更关注时机。

6、公司品牌和个人品牌

这其中有互助的作用，公司的品牌背书可以快速带给个人以某种光环，聪明的经理人懂得发挥这一作用，从而塑造个人品牌。塑造个人品牌不完全是到处作秀、演讲，而是在企业和行业内部建立口碑，形成做人做事的风格。企业对个人的要求高，倒逼机制形成，能力快速提升，为企业创造更大价值，公司发展的好，品牌效应更强，在公司与个人品牌互推作用下，个人无论是内部转型还是向外转型，成功都将是必然。

有人说，成功的路径各有不同，失败的路径却基本一致，但上面讲的几点恰恰是对成功者的归纳，原因是，对失败的归纳可以让我们避免错误，少走弯路。对成功要素的归纳，能让我们看到差距，努力赶上。外面虽然浮躁，但还是可以做好自己，当前我们所做的管理，都是西方若干年前经历过的，因此，需要更加敬畏商业，敬畏管理，从这个角度讲，大家都在路上。