运营在工作的过程中会遇到各种问题，那么你就需要：
1）把自己做的工作推进下去的方法

2）工作结果的量化反馈

这两方面需要相互配合才能让老板了解到运营的价值，也才能让个人的能力得到展示。

举例：

相信运营同学都被老板问过一些话。

老板：这帮运营都在干什么？

运营：做数据分析，做竞品分析，配置活动，定计划。

事件回放1

老板：做了数据分析有什么用？

运营：指导研发做产品调整。

老板：调整了么？

运营：分析已经发给研发了，研发说有参考。

老板：数据有提升么？

运营：有提升。

老板：提升多少。

运营：我需要查一下。

老板：呵呵

运营：……..

老板查询结果，研发并没有按照运营做的数据分析对产品进行优化，最终老板不信任运营，觉得运营没有存在价值。运营同学觉得很委屈，很努力的做数据分析。从打点采集数据，到做分析，努力了一周的时间产出了一个结论，还被老板骂。

问题分析：运营做了数据分析没问题，已经和研发沟通也没问题。问题在于持续跟进问题的处理进度。项目组中每个人的工作都是饱和的，项目经理需要保证产品开发进度，策划需要持续提供新玩法。运营提出需求后，如果自己不跟进问题的处理进度，那么问题会被排到最低优先级，甚至还有可能完全被忽视。这就导致运营的工作量被浪费。

我建议的方法：

方案采用前：（量化）运营要明确本次数据分析后的结论对于KPI的提升效果。

方案采用后：（跟进）确认方案的优先级，预期完成时间。并且阶段性的与项目经理确认开发进度，如果进度出现调整，则需要确认需求调整原因。

方案上线后：（反馈）调整上线后要进行数据分析，告知项目组本次更新数据变化情况。如果产品真的按照数据预期效果有所提升，那么运营在项目组中的信任度会得到提升。接下来的需求也会得到满足。如果数据没有变化，那么运营需要考虑的是调研数据没有提升原因，同时考虑首次分析是否准确，并将调研结果反馈给项目组以获得再次提需求机会。

（如果有兴趣你可以留言给我，我可以告诉你如何确保每次数据会有提升。）  

  总结：（信任循环）提供数据提升目标，确定开发计划，跟进开发过程，反馈数据结果。通过这样的多次循环获得项目组的认可，并且将结果累积起来反馈给老板。最终达到：我们对xx进行数据分析，定在xx版本进行调整，调整后数据由X提升至X+，这样运营的价值自然就体现了出来。

事件回放2

老板：做了竞品分析有什么用？

运营：调研市场上竞品玩法提供给研发作参考。

老板：研发做了么？

运营：没有，开发周期太长了，研发没时间做。

老板：呵呵！

运营：………

最后运营反馈，研发能力太弱，线上这么好的玩法都抄不过来，能力不行所以产品数据不好。这最终导致研发组和运营之间矛盾加深，运营的需求被采用率降低，老板也觉得运营没有价值。（更有甚者策划会说老子玩游戏比你们运营牛逼多了，你还给我讲方案，你懂人家为什么做这个功能么？）

问题分析：竞品分析没啥问题，运营也很懂游戏，研发同学能力也很强。问题在于没有找到更适合自身项目的解决方案。不是所有功能都适合自己的项目，可能由于开发成本高等等各种问题无法安排制作。并且项目组并不愿意改变原定计划，每次改变计划项目经理都需要重新安排工作。新的功能或玩法需求都需要策划提供开发文档，策划需要在原有的工作基础上在增加新的工作，无故增加其他工作人员的工作量会让大家产生反感。

我建议的方法：

方案采用前：（沟通）从原有版本计划上出发，判断原有计划和竞品调研功能的性价比。同时与策划沟通功能预期和开发成本，是否有替代方案，让策划主导思考功能是否可使用。(这里我相信策划的功底一定高于一般的运营同学，寻求正确是一个正确的方向)    方案采用后：（跟进）确认策划提供方案时间，开发的优先级，预期完成时间。并且阶段性的与项目经理确认开发进度，如果进度出现调整，则需要确认需求调整原因。

方案上线后：（反馈）进行数据分析，反馈项目组本次更新数据变化情况。

总结：（信任循环）提供竞品分析后，先与策划沟通是否可执行，提供数据提升目标，之后确认开发周期及优先级。确定开发计划，跟进开发过程，反馈数据结果。通过这样的循环获得策划的认可，帮助运营未来实现更多功能需求。等老板再次提问时，我们就可以直述：经过竞品分析结果，制作XX功能，于XX版本上线，上线后数据分析，价值自然体现了出来。

事件回放3

老板：运营就配个活动了吧？你们总结什么经验了么？

运营：目前我们在补充各种线上活动提升收入。我们上了XX消费活动都非常有效果。

老板：呵呵，你上活动在没效果，那就太牛逼了。

运营：………

老板想了想，要策划和客服配活动就够了，要运营干啥。

问题分析：配置线上活动很麻烦，每个月为了完成KPI，运营要做各种活动的临时调整。例如：运营活动第二次上线后效果就下降，又没有新的运营活动补充，收入提升很困难，每次完成收入都是运营多次观察数据作调整的结果，努力半天还被说没啥用很受伤。问题在于运营活动没有长期的规划和反馈。

我建议的方法：

运营掌控活动，那么运营应该储备一定量的运营活动库，活动库中包含已知运营活动的数据提升实例，和各种新式的运营活动。运营在进入项目组后开始提供活动开发需求，每月制定活动开发数量，并且活动奖励可配置。确保活动数量和奖励可随时调配，以应对无法提供活动支持的情况。

运营可根据每个服务器多种活动重复组合测试出效果最好的运营活动搭配，并且反馈给项目组各种活动搭配后的数据效果。

总结：运营活动是可累积的，无论数据累积还是方法累积，你储备的活动数量越多，项目组越清楚运营的贡献。在反馈时，运营则可以反馈，我们提供了X种活动需求，测试了Y种运营活动搭配效果，未来将使用最优的那种。这样老板也就知道运营有自我提升也有自己的工作规划，信任值也会大大提升。

事件回放4

老板：你计划都定了什么？

运营：我们定了下个月的开发计划，开发XX玩法和活动拉收。

老板：你为什么这么定计划。

运营：我们和研发定的，研发都准备好了。

老板：那就是研发定什么就开发什么，那用得着你定么？

运营：………

问题分析：定计划是持久战，每次都需要与项目组一起沟通很长时间。主要都是项目组的工作内容，运营得不到老板的认可。问题在于没有量化计划结果和分析计划原因。

我建议的方法：

在制定版本计划时，与项目组之间的反馈是：运营需要对上一个版本进行分析，给出下个月KPI目标，根据KPI目标提供下一个版本数据需求。与老板之间的反馈是：目前KPI是A，我们需要提升到A+，需要完成以下功能B和C，同时储备运营活动X为提升收入。

总结：量化是一个最基础的能力，任何关键信息的反馈都需要以数据说话。一句话就是“为了达成xx数据，我们需要做xx”

除此之外运营的工作还有很多，我就不一一举例，例如：

1）运营做了新版本预热，参与玩家有多少。

2）运营做了攻略给玩家教学，有多少玩家看过了。

3）运营怎么处理了事故，起因，经过，结果。

4）运营做了用户画像调研，调研到多少大R的用户需求是什么。

等等等，其实运营做了很多工作，大家很辛苦。不能费力不讨好对不对，我们要做的是量化反馈工作结果。

以上就是我说的外功身法，主要就是表现在：1、问题持续跟进，2、加强内部沟通，3、储备工作方法，4、量化工作内容。同时大家也可以注意到，团队才是核心，运营需要做的是给帮助项目组确定目标，并且与同事合作，寻求更多专业人员的支持，在共同配合的情况下将产品越做越好。

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