上次文章发出去以后受到了一些朋友的点赞，还是比较感动的。本人在迪拜打拼了8年，朋友来一批送走一批，特别是每次换工作时，就会被重启一样。现在在迪拜只有几个要好的朋友，大家有空聚聚。
开始前先声明一下，文章里面写的是个人观点，也许跟现实有差入，而且这家C字母开头的公司我已经辞职一段时间了，估计也有变化。里面的内容只供大家图个乐，当个故事听，不要太认真。
上次说到16年在D开头的二手货物平台辞职了以后，根据朋友介绍去了C开头的出租车平台公司。三个月后，我这个朋友因为介绍了我得到了3千迪的推荐费，可以说也是一笔好的收入。
巧的是这个新公司就在旧公司上面几层，所以有时候会碰到旧同事。这时候场面就会有点尴尬。不过我凭着我不尴尬尴尬就是别人的精神，笑一笑，随便说几句就过了。大家都是出来打工的，只是换了老板而已，关系没有必要搞得这么僵。也许转过头就会在下一家公司碰到。到时候又是同事，又是有说有笑的。
先说说这家公司的背景吧。典型的互联网打车平台，跟滴滴差不多。2012年有两个在麦肯锡上班的两个组长发现出差时打车很不方便，就从这里下手，自己开了公司。因为这两个人名字都是M开头的，在公司里大家都叫他们M&M (就是某巧克力的名字）。
公司刚开始是为了企业打车服务的，后来才发展了个人打车服务。2018 年学Uber开始送餐。2019 年他们跟迪拜的公家出租车合作，可以在他们的APP上打到公家出租车。
他们的融资之路也比较顺利。从2013年开始就融了不少钱，到2016年第四轮融到了3.5亿美元，然后2018年走下坡，"只"容到了2亿美元，最后在2020年就被自己的长期对手优步以31亿美元买下。
为什么融资从2016年3.5亿美元跌到了2018年的2亿美元，后来没有办法打不过竞争对手被他们收购？
那时候我正好在那里上班，也许跟我说的事有关。容我慢慢讲。 我是2016年他们成为中东第一个独角兽前开始的（我们公司内部叫独角骆驼- Unicamel)。那时候公司刚从楼下搬到楼顶，在40楼租了大概五分之一。因为工程上作了外包，公司里工程师特别少。
我记得有一次摄影师来我们公司拍宣传照，需要几张工程师在表现忙碌的照片，这种事情中国人都懂的吧。
我们四个工程师就挤在了一个房间里假装工作，几分钟就拍完了。全公司人挤在一起大家也容易熟悉，有时候大家互相聊聊很快就认识了，有一种大家庭的感觉。
关于产品，因为公司是靠企业出租车起步的，所以我们有一个简陋的打车网站，但是大部分来源还是靠个人用户用手机来打车的。
我们有苹果客户app，安卓客户app，安卓司机app，但是：
却没有苹果司机app。
你想不想知道我们为啥没有着急开发苹果的司机端APP么？
原因很简单，因为大部分车主是底层员工，你一定知道这边很多小巴用的还是那种配置非常低的智能手机，甚至还有用功能机的，他们买不起苹果。就算他们有钱不会去买一部苹果手机，而是再买一部安卓手机来接另外平台的业务。
我经常可以看见出租车里同时摆着两个手机而且有时候还有一个特殊收音机来接酒店的客户。
大家为了生活也没有办法。有一次我问了一个我们公司的出租车司机，他说他在迪拜一个人拼命打工了7年才存到足够的钱来买现在的出租车。
对他们来说迪拜是个赚钱的地方，不是花费的地方。如果能多赚点钱的话，宁可自己过的差一点。
这里简单说明一下为什么迪拜的私人出租车大部分是价格昂贵雷克萨斯，那是因为迪拜是个旅游城市，本身就有很多公家出租车。为了不跟这些出租车竞争，平台的车都要十几万以上而且是5年以下的。雷克萨斯ES350h是最受欢迎的车型因为他在这个价位里质量好，而且是混合型的，非常省油.
再说说公司。我刚到公司时手机工程业务是外包的。因为其中一个创始人是巴基斯坦人，所以就在巴基斯坦找了个外包公司，把手机工程业务外包给了他们。队伍分散在不同城市，司机APP在一个城市，客户APP在另外一个城市。
我算是他们公司在总部第一个全职手机工程师，也是庆幸了。
虽然手机工程业务是外包的，但是项目经理和设计师都在迪拜，品控做的很好。我们每天要做的事是早上开一个大概10分钟的会，汇报一下昨天做的事情，讲述一下今天要做的事，如果有障碍的话提出障碍，比如后台有个API链接的不是像预期那样，或者设计师有个图还没有画好。
这种事情都要尽早提出来，好让组长找到相对的人来解决。汇报后每个人都要到自己的岗位上埋头苦干。这种工作规律每两个星期算一个周期。每个周期结束后我们都会开个总结会，然后项目经理会布置下个周期预期的工作，工程师根据功能难度进行评估打分，最后策划师会根据几个周期前结束的任务分数来评估队伍的速度，以这个速度合理的安排这个周期的任务。
听起来比较麻烦，但是这是项目管理中最流行的SCRUM(迭代式增量软件开发过程), 可以预防项目开发时把太多时间规划到用不到的功能，而且项目周期比较短，如果有任何障碍的话，可以很快知道。每个周期后交出来的产品都是测试过的，可以直接交给客户得到反馈从而纠正项目发展方向。这就是一些资源比较少，产品变化大的创业公司最好的选择。
我工作一段时间后，有一天MM（老板）把大家都叫到了一个大会议室。很多人表现的很兴奋，好像要发生什么重要的事情。
会议时MM宣布公司融资成功，融了3.5亿美元，但是最重要的是根据这个融资的价格，公司估值已经超过了十亿美元，成为了中东第一个独角兽创业公司。那是2016年12月，是这个公司最重要的转折点。
公司被估值十亿美元后，慢慢的开始扩展了。我们慢慢的开始从大厂招人。那时候我非常忙，因为工作时要面试很多人。
我是先出个编程的题目，吩咐面试人员最多2天内做完，然后检查他们这个项目。一个有经验的工程师做出来的编程项目不单单能用，框架也要打好。面试时要保证他们有基本的SOLID知识（SOLID是编程的几个非常重要的概念），然后问一些关于他们上交的项目细节，确保这个项目是面试的人做的。这样子每天努力面试2到3个人，但是我每天的工作量一点都不少，因为要面试而经常加班。
2017年中旬公司已经把40整层楼都租下来了，把墙壁全部都打通，从头到尾正好可以走一圈。那时候手机部门新人就慢慢入职了。每个新人来我都会陪他们在公司走一圈，把他们介绍给每一个员工。一方面是确保他们认识别的部门的人，打个招呼，另一方面是树立一下旧员工的形象，希望以后能升职。我清楚记得刚开始招的是脸书的一个大佬，但是他是非常纯粹的穆斯林，拒绝跟任何女生握手，把气氛搞得有点尴尬。这就是文化差异吧。后来的人都没有问题。
人多了后事情都复杂了很多。先是这里每个人我都要布置新手任务，让他们熟系流程，解决他们遇到的人际，技术和管理问题。因为没有人手，很多时间我一天都是面试，辅助新人度过的。等到下午6点大家下班后才有时间做自己该做的事情。不过那时候很开心，因为有方向感。而且公司离家很近，中午吃饭时可以回家炒个菜，睡个午觉，把一天分为两天用，效率很高。
这种情况持续了几个月后，等新人差不多都适应了新的岗位后，新的BOSS出现了。后来我还是没有打过这个BOSS，失败离开了这个公司。
他就是我新来的组长。
中国人有句古话，县官不如现管，就是说职位再大的官还不如现在管你的人，因为大官要看着很多人，他有可能在一段时间跟你很好，但是他还是有别的很多人和事要管的。但是你的顶头上司是一直看着你工作的那个人，也是要跟他上面汇报你的情况的那个人。
他管着你的上升渠道，是职场里对你最重要的人。
我的顶头上司是微软请过来的，是个中东人。他从第一天来介绍时就非常亲切，甚至有时会坐下来跟大家一起编码。他来了一个星期后就想跟我单独谈谈，熟悉一下公司的情况。我们坐下来聊了一个多小时。那时候我还是比较单纯，想着既然他是我的组长，我还是要跟他搭建好的关系，就把我这一年的所有知道的人际关系和公司情况全盘拖出，没有任何保留。现在想想那时候还是太单纯了，不是每件事都要交代，有些事情要保留，只有让他碰钉子后他才知道我得到的信息不容易。
只从那天谈话后事情就变了，他就慢慢忙起来，越来越没有时间跟大家坐下来做事情，反而是花更多时间跟上头汇报。这里我说一下这家C公司的内部文化转变。
我刚入职时我们只有40楼的五分之一场地， 人虽然挤但是大家都互相认识，有共同目标，就是把公司做好。等2016年成为独角兽以后，公司就不断的招兵买马，迅速的扩张。我们员工越来越多，工作台不够用了，公司就把40楼都租了下来。
以前公司对新人有特殊培训，保证公司文化是一致的。但是后来新人来的确实太快了，每个新人都带着自己的文化，自己的工作方式，在没有完全融入我们公司文化里就受到别的新人文化影响，到头来公司的文化和最重要的宗旨都被新人抛入脑后。
第二件导致文化冲突的事是在工程团队里所有管理的位置都是留给新人的。公司觉得新来的和尚会念经，我们这些跟公司同时成长的老人就被遗忘了。
有一次我跟一个大佬聊天，他在公司里差不多是刚起步时来的，那时候跟MM还是经常见面的，但是现在他跟MM中间至少有5层级别。他说他觉得被公司抛弃了，心凉了，不久后就离开了。
第三个因素是管理问题。根据不少同事的描述，因为中层同时来了很多新人， 而且中层管理比较松懈，新人**司的忠诚度不高，搞得中层内部内斗特别厉害。大家都是想着怎么跟上层报道，怎么在上层管理人里表现自己的成绩，这也是为什么我新来的领导几个月后就已经不怎么管部下了， 一个劲的跟上层打好关系。
我是公司的老员工，很多事情不能留着不管，不止要做好自己的工作，而且还要努力管好新人，有什么事情帮他们出头。
有一次一个新人，就叫他小巴吧，把内部最核心的程序用机器转换成了新的编程语言。那个核心程序直接跟收费挂钩，而且那时还没有很多的单元测试，编那部分程序的人也离开了公司，是一个非必要不能动的部件，因为一个小错误会给公司带来很大的损失。他只是简单按几个键就把核心全改了，也没有详细测试。我清晰的记得那时候加班到晚上10点多时收到了他的修改要求，有点生气，就堵了回去。后来这成为了逼我离职的最重要原因。
这种情况慢慢持续了几个月后，一年一次的纪录考核到了。我记得那时候公司里关于公司没钱的流言非常多。有很多人说因为招人太快的原因，上一轮融的钱已经烧的差不多了，公司还没有盈利，在准备下一轮融资。
大家情绪都紧绷着，不知道融资会不会成功。偏偏这时候黑天鹅事件发生了：
服务器客户的信息被黑客盗了。(此事有公开报道)
虽然盗的不是信用卡信息，但是对一个需要融资的公司形象是一个很重要的打击。我记得出事后有一天晚上我跟技术总监(CTO)闲聊，突然发现他情绪不对劲。他是一个平时很开朗的人，但是那天他说了一些关于家庭是最重要的话，跟我说无论如何也不能抛弃家庭，情绪也比较低落。第二天公司就发布了他辞职的消息。这也许跟公司信息被盗是巧合，但是他的辞职正好挽救了公司形象，在融资上帮了公司一把。
那时候因为我经济上出了一点问题，还是把心思都放在了我一年一度的考核上。因为大公司就是这样，必须经过这个考核才能决定是不是能升值，是不是能加薪，所以我很认真的准备，我也觉得作为付出了那么多的老员工，我有升级加薪的基础条件。
我记得当天在会议室里有3个人：我，我以前的领导和我现在的领导，因为我那时候在换部门。旧的领导随便聊了几句后就开始进入主题。
他说非常感谢我一年里**司的贡献，面试和帮助了这么多新员工，然后画风一转，说他问了新的员工，那个把最核心程序修改的小巴说我事情处理的不完美，伤了同事之间的和气，所以要求处分我。公司调查后觉得这跟我**司的功劳正好可以抵过，所以就不追究了，但是没有加薪，更没有升职，要再等一年再说。
我当时就傻眼了，想着我做了这么多，在组长还没有到的时候帮忙招人，然后组长到的时候就跟组长说明一切，最后在我组长努力高升时帮他收拾烂摊子，现在他想踢我就把我给踢了，不仅没有升级，还没有加薪。
我和我的新组长也急了，他觉得我没有功劳也有苦劳，应该至少加一点。但是旧的领导态度就非常坚持，就是觉得工程师之间的关系比任何事情都重要。在会议结束后我整个人脑子都嗡嗡叫，不知道发生了什么。
两个星期后我终于调理了心情，发现这个公司不能再待了。工资至少要等一年才能涨。那时候在国内买了学区房，部分钱是在迪拜以个人贷款名义买的，压力非常大。已经借了朋友钱了，不能再借了。
一个月后，在好几轮面试后，我提了辞职信，回国见了老婆孩子，就去新的公司上班了。那时候陆续有人辞职，我走时甚至有人给我简历让我给新公司投一下。公司里很多大佬都走了，剩下了很多管理岗位。走时我去见了MM，跟他们说明了离职情况。我的建议是新的员工固然好，但是旧的员工有经验，而且忠诚度比较高，可以同时升职旧员工和招新员工。
几个月后他们融资成功，但是明显融了比上次更少的钱。2020年被迫被优步收购，结束了长期跟优步对立的情况。
二狗子第二家公司的故事写完了。胖哥我有些惆怅了。
理科男的思维永远就是这么一根线，写代码的，1+1就应该是2，所有的代码写对了，跑程序的结果一定不会出错。
但，事情最终都是人做的，而人是什么？
马克思老爷子说：
人是一切社会关系的总和。
人对了，事情才对。可什么叫人对了？那就是：
把关系搞对了，人才对呐。
他就是他，简单，直接，热情，认死理，他对这个世界简单，这个世界就对他简单。
而胖哥内省，一直在计算利弊得失，在这样的算计下，可以对不喜欢的人谄媚，可以对喜欢的人怒目，可以违心做压根自己不喜欢的事情，把我面对的世界弄的越来越复杂。
胖哥向二狗子推荐了两个东西，
一是我的一位友人写过的一篇文章，叫做《联想不是家》，二是一本书，哈佛大学出版社的《邓小平时代》。我相信会对他有帮助。
只是，
不知道为什么，我突然有点羡慕这个简单的二狗子。
| 
添加框架
添加模块
100%框架
1:1
1:2
2:1
1:3
3:1
1:1:1
tab框架
